מנכ"ל "מי שבע" (תאגיד המים והביוב של באר שבע ואופקים), מריו לובטקין, איננו איש של יחסי ציבור. ותעיד על כך העובדה שרק לאחר יותר משנתיים וחצי של ניהול "מי שבע", אנחנו עורכים איתו ראיון ראשון לתקשורת. לובטקין הכפר סבאי (60, נשוי + 2: "בת עורכת דין, ובן שסיים לפני כחצי שנה לימודים באב"ג במדעי המחשב"), יליד אורוגוואי, מדבר בראיון בלעדי ל"שבע", בין היתר, על תוכנית החומש שהוא מוביל ליציאה לעצמאות כלכלית של התאגיד, השיפור המשמעותי באיכות השירות שמעניק "מי שבע" ותוכניותיו לעתיד הקרוב.

הוא פותח ומספר: "עליתי לארץ כנער מיד אחרי מלחמת יום הכיפורים, בסוף 1973, עם המשפחה שהתיישבה בקריית גת. הלכתי לפנימיית נוער, ואחר כך השתלבתי בחיים השגרתיים של כל תושב במדינת ישראל. סיימתי תיכון עם בגרות מלאה, וב-1980 עשיתי תואר בטכניון בהנדסה אזרחית. ב-1984, למדתי לתואר נוסף באותו מוסד בניתוח מערכות, וב-2005 סיימתי תואר שני במדיניות ציבורית מטעם אוניברסיטת תל אביב. לפני כ-34 שנה, התחלתי את החיים המקצועיים שלי בארץ בחברת 'מקורות'. גרנו אז, אני ואשתי, באשקלון". ב"מקורות" הועסק לובטקין שבע שנים במגוון תפקידים, ובהמשך עבד במשך כשבע שנים כמנהל מחלקת המים והביוב בעיריית רעננה, חמש שנים כמנכ"ל חברת בת של חברת "הידרוקום מערכות שליטה ובקרה בע"מ" מקבוצת "פורמולה", שלוש שנים כמהנדס הראשי בתאגיד המים והביוב של נתניה "מי נתניה", חמש שנים כסמנכ"ל, חבר הנהלה ומנהל חטיבת אמריקה הלטינית בחברת "תהל מהנדסים ויועצים בע"מ", ושלוש שנים כמנכ"ל תאגיד המים והביוב של לוד "מי לוד", ואז מונה למנכ"ל תאגיד המים "מי שבע".

מריו לובטקין | צילום: דיאגו מיטלברג

"חבלי לידה"

מה היה מצב התאגיד כשנכנסת לתפקיד, ואלו רפורמות בפעילותו ביצעת עד כה?

"באותה נקודת זמן שבה קיבלתי את 'מי שבע', התרשמתי שקודמי בתפקיד (ארז בדש – י.ס.ד) עשה עבודה טובה בעצירת 'הדימום' הכספי של התאגיד. עם כניסתי לתפקיד הובלתי שני שינויים מרחיקי לכת: למדנו את מה שנקרא 'העמסות נורמות התפעול וההוצאות' של 'מי שבע' לעומת הדרישות של רשות המים, ובהתאם לכך בנינו תוכנית לשינוי המבנה הארגוני, כך שיעמוד בנורמות התפעול של הרשות. תפיסת העולם שלי אומרת שבחברות מתן שירותים מהסוג של תאגיד 'מי שבע', אחד הדברים החשובים הוא שהמבנה הארגוני לא יהיה מטריציוני, אלא שכל אגף ואגף יהיה אחראי להתמקצעות ולעצמאות שבתכולת האגף, שהוא אחראי עליו. כיום, לאחר השינוי במבנה הארגוני, קיימים בתאגיד שלושה אגפים: שירות לקוחות, כספים והנדסה. זה מבטא את תפיסת העולם לפיה הלקוח במרכז. בנוסף, בתוך אגף ההנדסה ובצורה ייחודית ביותר, שלא קיימת באף תאגיד מים וביוב במדינת ישראל, הקמנו מחלקה לפחת מים וצרכנות, שתפקידה המרכזי הוא למצות את הפוטנציאל הכספי השוטף, באמצעות הקטנה למינימום של אובדני המים בתשתיות המים של 'מי שבע'. המבנה הארגוני, כולל הקמת המחלקה, הוכיחו את עצמם, והיום התאגיד הוא בין הטובים במדינה בפחת מים; התוצאות העסקיות של 2016 והמחצית הראשונה של 2017 הן בסביבות שבעה אחוזים פחת, לעומת מספרים גבוהים יותר בעבר, וזה נותן לנו איתנות פיננסית ואת האפשרות להגיע לעצמאות כלכלית".

מדוע אנשים במדינה לא ממש אוהבים תאגידי מים, בלשון המעטה?

"יש לשאלה הזו תשובה מורכבת ומפורטת; בגלל שנות היובש, שמדינת ישראל עברה מתחילת שנות ה-2000, נציבות המים דאז הייתה צריכה להתמודד עם אתגרים מאוד קשים במשק המים במדינה. קרו בעשור וחצי האחרונים שלוש רפורמות במשק המים: חוק הקמת תאגידי מים וביוב ב-2001, הקמת רשות המים ב-2007 והגדרת תעריפי המים הקשורים למה שהצרכנים משלמים ב-2009. משק המים עבר בעצם מסבסוד הממשלה למשק סגור, שבו מחירי המים אמורים לכסות את כל העלויות הריאליות של התפלה, הפעלה, הובלה, חלוקה, איסוף שפכים, טיהור שפכים והשבת קולחין. המדיניות, לפיה התעריפים יובילו לכיסוי העלויות נקבעה בידי רשות המים, ולא התאגידים. מי שמשלם את התעריף הם הצרכנים, והם לא מודעים לכך שהתעריף נקבע בידי המדינה (רשות המים), ולא התאגידים, שהם רק צינור לגבייה ותשלומים ל'מקורות'. התאגידים 'חיים' ממרווח קטן מאוד, ובנוסף נדרש מהם כל הזמן להתייעל. החיצים הופנו לתאגידים, שהם חלק מאוד קטן ממרכיב מחירי המים, ולא הייתה מספיק הסברה של התהליכים, שהתרחשו ב-15 השנים האחרונות, של רשות המים והתאגידים, ולכן התאגידים סופגים את הכל, בחזית. אחד הדברים הנוספים, שקרו עם אותם תהליכים, היה החלפת שדרת הניהול הבכיר בתאגידים ובחברות הממשלתיות, הקשורות למשק המים, כך שהכל יהיה הרבה יותר שקוף ומקצועי, עם בעלי ניסיון במשק המים. אני, למשל, כמעט 40 שנה במשק המים. היו גם חבלי לידה בתחילת הפעילות של התאגידים, כמו בכל דבר בחיים, ועם הזמן הופקו הלקחים, ונעשו התיקונים הנדרשים".

לובטקין בשטח עם צוות התאגיד | צילום: דיאגו מיטלברג

"משתקף בשטח"

אחת הבעיות הקשות בתשתיות המים והביוב של באר שבע היא הצנרת הוותיקה מאוד, שהחלפתה כרוכה בעלויות גבוהות ביותר. איך אתה עובר את המשוכה הזאת, עם המגבלות הכספיות המוטלות עליך?

"עם כניסתי לתפקיד, הכנו תוכנית עסקית לחמש שנים, שהוצגה ואושרה בדירקטוריון 'מי שבע'. התוכנית מציגה בסוף הדרך, כיעד, את הגעתנו לעצמאות כלכלית, מבלי להיות תלויים במענקים כאלה ואחרים ממדינת ישראל, וזה התבסס על כך שבתקציב השוטף אנחנו מצמצמים את אובדני המים והכסף. אנו בדרך הנכונה, והתוצאות העסקיות מראות זאת, כאשר אנחנו משקיעים בתשתיות בין 30 ל-35 מיליון שקלים בשנה. הדבר הבא הוא תוכנית ארוכת טווח להחלפת הצנרת, שאורך החיים שלה קרוב להתפוגג, גם בהתאם לניסיון שיש לנו בשטח, מתוך ניתוח של הנתונים, שאנו אוגרים (פיצוצי מים, קריסת קווים וכו'). לדוגמה מהימים הללו, ברחוב מבצע יואב קו אסבסט צמנט ישן לא מחזיק מעמד בלחצים סטנדרטיים, וכתוצאה מריבוי פיצוצים ותקלות, נכנסנו מיד לתוכנית להחלפת הצנרת בהיקפים של מיליוני שקלים".

על רקע השיפור העצום באיכות השירות לציבור, אומר מנכ"ל התאגיד: "בשנים האחרונות שיפרנו והשקענו גם בשיפור השירות לתושב, בין היתר באמצעות הנגשת השירותים וקידמה טכנולוגית. ציינתי קודם, שבשינוי במבנה הארגוני עם כניסתי לתפקיד, נתנו דגש ללקוח במרכז העשייה ב'מי שבע', והקמנו אגף לשירות לקוחות, הכולל מדור למתן מענה לפניות ציבור. אחד הדברים החשובים, שעשינו בשנה האחרונה, היה קידום כל השירות הדיגיטלי, באמצעות טכנולוגיה מתקדמת, שמאפשרת ללקוח להזמין תור מראש, ולתכנן את לוח הזמנים שלו. הבדיקה של התוצאות מראה, שלקוח לא ממתין יותר מכ-10 דקות, ושהטיפול בו נמשך עד כ-10 דקות נוספות. כל זה, הודות לקידום הטכנולוגי ולשינויים הדיגיטליים ולהשקעה המרובה, הנעשית באגף שירות הלקוחות בהובלת התאגיד, ואני שמח לשמוע ממך שבסך הכל זה משתקף בשטח".

"נכנס לפרטי פרטים, אבל לא כצנטרליסט". המנכ"ל בשטח | צילום: דיאגו מיטלברג

"מאציל סמכויות"

מהן השאיפות שלך בעתיד הנראה לעין?

"קודם כל, ש'מי שבע' תגיע לעצמאות כלכלית. לאור חבלי הלידה, שהתאגיד עבר מאז הקמתו, עדיין קיים גירעון מצטבר בדוחות הכספיים שלו, והשאיפה הגדולה ביותר שלי, עד לסיום חמש השנים הראשונות שלי ב'מי שבע', היא למחוק לגמרי את הגירעון, ולאפשר לבעלי המניות ליהנות מחלוקת דיבידנד, וזאת כמובן מבלי לפגוע בהמשך ההשקעה בתשתיות ובמתן השירות ללקוח. שיתוף הפעולה עם עיריית באר שבע ועיריית אופקים הוא יוצא מן הכלל; יש קורלציה (התאמה) של תוכניות עבודה וביצוע. יחד עם זאת, לא צריך לשכוח שתאגיד מים וביוב חי ומתקיים תחת רגולציה מאוד נוקשה של רשות המים (הקובעת את אמות המידה והנורמות למתן שירות לציבור) ומשרדי הבריאות ואיכות הסביבה (לגבי איכות המים המסופקים והקולחין, הנגזרים מטיהור שפכים, חשיפות פליליות בהזרמת שפכים בלתי מטופלים למקומות טבע ונוף וכדומה)".

וזה מסביר חלקית את המגבלות, החלות על "מי שבע" בסוגיית ההנחות לנזקקים: "הידיים שלנו כבולות במתן הנחות והטבות לאוכלוסייה קשת יום; אין לנו כלים ו/או סמכויות לעשות את זה. אנו מנסים 'להציף' את זה אפילו ביחד עם חברת 'עמידר' וגורמים נוספים, אבל זה עדיין בתהליכים. אני רוצה להודות, בראש ובראשונה, ליו"ר הדירקטוריון (מוטי בן יהודה – י.ס.ד) ולחברים בדירקטוריון, הנותנים גיבוי מלא לעשייה, וכן לראשי העיריות ולכל הדרג הניהולי של העיריות (מנכ"לים, גזברים ומהנדסי ערים), וכמובן לכל השותפים שלנו לדרך ב'מי שבע': מנהלי אגפים, מנהלי מחלקות ועובדים כאחד".

לסיום, איזה מין מנהל אתה (צנטרליסט, או מבזר סמכויות), ומדוע הגעת לנהל דווקא בבאר שבע את תאגיד המים והביוב?

"אני מנהל שמאציל סמכויות ונותן תמיד גיבוי מלא. הדבר החשוב ביותר אצל המנהלים, שאני בוחר בהם, זה לויאליות ונאמנות לארגון. יחד עם זאת, אני אוהב לעשות בקרה הדוקה על הביצועים, ולהיות מדווח; אני נכנס לפרטי פרטים, אבל לא כצנטרליסט. אנחנו עובדי ציבור, ולכן אנו צריכים להיות רגישים לאוכלוסייה, ואין לנו הנחות; אני מנסה להחדיר את התפיסה הזו לכל מי שעובד בסביבה שלי. אגב, בעלי תפקידים בכירים (כמו מנכ"לים), שמאמינים בעצמם, אינם חוששים כלל וכלל, שהם יוקפו בידי אנשים חזקים, היכולים להניע דיונים מרחיקי אופק ולכת, כדי לקבל החלטות שהן הכי טובות לארגון. ולגבי באר שבע, אני מנהל כאן מטעמי שליחות וציונות בלבד, כי בסך הכל יכולתי להגיע חזרה לגופים פרטיים, בשכר הרבה יותר משמעותי, אבל אני רוצה לעמוד בהתחייבותי, ולהביא את התאגיד בבאר שבע למקום הראוי לו".